Preface
培训期间，看完了《九败一胜》。
过去的长期经验不是最重要的，快速学习能力是决定一个人发展现状以及未来前景的重要因素。
“大家都在往这个行业进入的时候，我们需要做得更好，如果我们不能做得更好，我们就处在一个非常危险的状态。甚至可以毫不夸张地说，美团网这家公司离破产永远只有 6个月时间。我这么说并不是危言耸听，也不是说美团网是个不靠谱的公司，大家不需要担忧这个事情，而是要拥抱这个事情。 如果你在另一个公司，它认为它可以高枕无忧的话，那么它离死不远。并不是美团网不靠谱，而是这个行业、这个时代、这个世界变化特别快。凡是没有危机意识的公司，不战战兢兢的公司，不管它现在看起来多么强大，都是非常危险的，而且它比那些虽然小，但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。”
只有死者才能看到战争的终结
凡是能让用户以更低的成本获得更好的服务和产品的都是创业者的机会。
以身作则不是塑造公司价值观的最好办法，而是唯一标准。
先做出满足用户核心需求的功能，其他的可以在用户使用中快速迭代，改善。使用的人多了，应用就好用了。
王兴能够多次抓住互联网的潮流，除了跟王兴本人的思维方式有关，还与三个人一开始的分工方式——让他从烦琐细碎的技术活儿里解放出来——有关。
人如何有长远的眼光？你不天天观察外面的世界，只顾埋头干活儿，哪里来的眼光呢？
在此之前，他们一直觉得应该做出一款尽善尽美的产品，一推出来就是杀手级应用，人见人爱。事实上，没有必要做出杀手级应用，先做出满足用户核心需求的功能，其他的可以在用户使用中快速迭代、改善。使用的人多了，应用就好用了。
今天看来，这是顺其自然的决定，但在当时是不同寻常的。当时有一句话很流行，在互联网上你不知道跟你聊天的，是一个人还是一只狗。那时候，中国互联网用户还没养成在互联网上留下真实信息的习惯。
卖掉校内网：浪费机会远比错失机会更让人刻骨铭心
他身上有一种可贵的品质，是真的想做一些事，有长远的打算，不是短期行为。他给我提了几个目标，不知道他今天是否还会提起，他希望做的事有利于社会，有利于合作伙伴，有利于自己。王兴让我觉得，他是值得信赖的，是可以长期共事的人。这是这个团队一直能够坚持下来的原因。如果老板只是想赚一点儿钱就跑，那他的团队是不可能着眼长远的。
他们翻字典都快翻了一个礼拜，实在找不到好域名，好的都被注册了。杨俊想了一个主意，按照声母和韵母排列组合，写了一个程序，在服务器上跑，查域名注册，跑出来的都是双拼组合，挑了两个：饭否和在否。没有人注册的域名，每年只需要花 60元。
他不是天生智商就高人一等的，而是好学高人一等。就像挖坑一样，天才一铲子挖一尺，你一铲子挖一寸，坚持挖十天，别人来看坑的时候，也觉得你聪明，居然能挖出这么深的坑。王兴所表现出来的聪明是长期学习之后形成的结果。
王苗家从不打麻将，也不会大吃大喝，“家里有好的环境，大人勤勉做事，小孩也不会偷懒。”他喜欢书，买了很多书，也鼓励儿女博览群书。“儿女都是理科生，但人文素养都还可以，不像有的大学生，除了专业知识以外，文化知识少得可怜。我认识的很多有钱人，家里什么豪华家具、家电、车都有，就是没有书，很糟糕。”
这是 1995年的事。这一年通常被视作中国互联网商业元年。丁磊在宁波搭建了他自己的 BBS；马化腾在深圳创办了 PonySoft站台；马云在杭州开设海博电脑服务有限公司；张朝阳带着 ISI中国首席代表的头衔返回了中国。
“清华给我留下了很深的烙印，最主要还是校训‘自强不息，厚德载物’。清华对我最直接的影响，不是专业课，而是前辈做事的高度。有机会在这样的学校读书，会对自己有更高的要求。”
慕岩回忆， 1996年他和杨锦方在中关村打工，找了几家中关村的小软件公司，发现都是北京大学的文科生开的。他傻乎乎地问：“你们学哲学、历史的，怎么能开软件公司呢？”对方回答：“我们定下方向，找你们清华的程序员写写就完了。”这让他们深受刺激。回学校后，他们就写了创立“清华科技创业者协会”的申请。
如果一个产品没有把基本功打扎实，没有分清楚什么是核心需求，没有明白要满足用户的哪些需求，学那些文艺情怀，完全是误入歧途了。
王兴中学的时间喜欢玩游戏，例如刺杀希特勒、沙丘、魔堡 2、三国二代到五代，上大学之后就少玩儿游戏了。 他说：“赌博是浓缩在一个时间点里干这件事，你可以把生活看作终极的游戏，生活是更大的赌场，这样你就不需要玩儿这些了。”
王兴显得很平淡，他说这是过去的事情了，不去想它。杨锦方觉得王兴的心态很难得，想要做大事的人，最忌讳的就是躺在过去的事情上。“
初心不改，如果说王兴这些年有变化，那就是更务实了。原先想着改变世界，给社会带来更多价值，现在会想得更全面一点儿，要确保事情做成。这导致了他做事有足够的耐性，深思熟虑，追求完美，不为短期利益放弃原则。
王兴在内部分享的时候就告诉大家，团购帮商家宣传，节省下来的广告成本，一部分让利给消费者，一部分是商家的，剩下的就是我们的利益，这是赚钱的根本方式。
所以这个资金的流向是从消费者到美团网，美团网返一个美团券给消费者，然后消费者去商家消费，最后商家拿着美团券到美团网结账。
大家只知道第一名，阿蒙森团队是第一个到达南极点的团队。所以，差不多时间出发，早一点到和晚一点到，完成目标和没完成目标的区别，就是胜利跟失败的区别。但这个故事并没有这么简单，那是一个多么危险的环境，所以成功和失败的区别不光是说你先到了、晚到了，还有后面的故事，你不光要到南极点，你还要活着回去。
要做多么多么充足的准备，要给自己留下犯错的空间，或者对我们来讲是学习的空间、成长的空间。所以这是一个非常非常大的区别，资源是否足够，是否有空间。
在一个极限环境下面，你要做到最好，但是你要做到可持续的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕。如果你太用力，一兴奋，出汗了，那么待会儿风一吹就结成冰了。所以任何时候，太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。做到这点需要高度严守既定的纪律，在事情容易的时候，在环境顺利的时候，不要得意忘形，坚守纪律
我们团队很年轻，年轻有一个好处就是学习能力强，我们可以充分学习所有的东西，我们可以从阿里学习很多东西，但是最终我们一定要超过阿里。我们要向任何一个对手学习，任何一个同行学习，但我们最后目标应该是超越它们，这是整个公司的目标，也应该是每个人的目标，不管你在哪个岗位上，总有办法可以做得更好，学习新的东西，目标是超过它们。
过程中，在合适的情况下发生的事情。大家知道，我们的同行之前有不止一家做过不同的尝试，结果都不顺利，这是因为你不能把上市作为目标，而是应该有更坚实的目标，要服务好消费者，服务好商户，让整个企业能够健康持续地运转
不管所谓外界环境好坏，我们不依赖运气，我们要像成功的阿蒙森团队一样，像他们每天不管天气好坏坚持前进 30公里一样，我们要每天进步一点儿，只要我们能做到这一点，每天进步一点儿，每个人、每个部门、整个公司每天进步一点儿，就按照我们的计划执行，我相信到 2012年年底，到明年的今天我们再回顾的话，就会发现我们又前进了非常非常大的一步，哪怕我们每天看起来前进得很少。
只有这种方式，看起来不那么激动人心的方式，其实是最考验毅力的，也可能是最有产出的。一个简单的事情重复做，越做越好，越做越专业
王兴参加会议，遇到万科总裁郁亮。郁亮说：小公司做起来关键是抓住了一个机会；中等公司的关键是有一批比较强的高管，大公司的关键是要有正确的流程和价值观。王兴以为然。
“对未来越有信心，对现在越有耐心。”
做生意恨不得把桌上的钱全部装在自己的口袋里，这个叫精明。真正高明的生意人，他会说，我赚一部分，留一部分给合作伙伴，留一部分给客户。
我不光觉得要感谢现在的 2700个同事，我觉得还要感谢现在可能已经离开我们，但是曾经为美团这个事情添砖加瓦的所有人。现在我们在全国 94个城市有 2700个同事，但我们曾经有更多，不管他们因为什么原因离开了美团，他们在这期间为这个事业添砖加瓦，做了事情，服务了消费者，服务了商家，我觉得也应该对他们表示感谢，没有他们曾经的努力，美团不会有今天。所以，我们要感谢所有的同事，在场的，不在场的，现在的以及曾经的同事，谢谢大家。
所以，这是目标，目标不管宏伟不宏伟，其实你只要去分解它，就可以理解它，而且我相信一个高的目标是会对每个人有激励作用的，这是过去三年给我最大的感受。当开始的时候，坦率地说，我认为自己很乐观，但是我没有想到消费者需求是如此旺盛，团购 O2O这个事情发展得如此迅速，而我们的团队是如此给力。所以，在这个时间点，我相信我们有理由骄傲，我们有理由自豪，但是我们更有理由要看到前面还有更长的路，更大的空间。
所以在这一点，我不光要感谢在场的同事，还包括那些曾经和我们共事但是已经离开的同事。
企业家精神最精到的描写是，企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。这是市场经济的本质，为什么资本主义是资本雇用劳动力，而不是劳动力雇用资本？创业者就是，你要干这件事，但你缺乏其他东西，你只要有能力，你就可以去寻求其他东西。回到校内，我们追求梦想，我们认为这是很大的事情，却没有控制足够的资源。光有企业家精神是不够的，你还得要沟通，容忍力。你活在这个世界上，不管是生活，还是做事，都不是你一个人做，你需要跟人沟通，不管是和同伴、同事、用户，还是客户，本质都是沟通问题。做校内网的时候，我需要资源，但我没有资源。当时我不懂，我没有资源不要紧，资源的流动性很强，如果天使投资人投了钱，他们可以找其他人来，资源就聚拢过来。
如果要革命，最好是自己革自己的命。 没有人知道革命的第一枪在哪里打响，这才是千亿、百亿规模的公司始终面临的危机。
顺势而为，是最舒服的创业。
干嘉伟加入美团网之后，带进来一个方法论：定策略、建资源、拿结果。要想得足够清楚，定下策略，然后去找人、钱、物来做这件事。
我这么说并不是危言耸听，也不是说美团是个不靠谱的公司，大家不需要担忧这个事情，而是要拥抱这个事情。如果你在另一个公司，它认为它可以高枕无忧的话，那么它离死不远。并不是美团不靠谱，而是这个行业、这个时代、这个世界变化特别快。凡是没有危机意识的公司，不战战兢兢的公司，不管它现在看起来多么强大，都是非常危险的，而且它比那些虽然小，但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。
进入了一个正确的行业，这个选择可能比你其他很多努力都更重要。因为当你处在一个错误的行业、不高速增长的行业，你做的很多努力，都是被打折扣的事情。而你在一个高速成长的行业、公司里面，你愿意付出自己的努力，去推动公司成长，个人成长会和公司成长、行业成长叠加在一起，你就会有最快的成长。
我问王兴如何理解 CEO的职责。他回答：“ CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二，招到并留住最优秀的人。第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”
CEO最重要的就是四个字：断事用人。 CEO要判断并告知，什么是最重要的，使命是什么，价值观是什么，再授权给人去做决定。若是下属迷惑、搞不清楚方向的问题，就由 CEO做判断，确定朝哪个方向走。 CEO用什么样的人，就能听到什么样的建议，靠谱的人就是靠谱的建议，这样 CEO就能解放出来，有更多的时间去关注更重要的事、未来的事。如果是不靠谱的人，那 CEO就得忙死了，要么他背着 CEO做很多不靠谱的决定，要么他整天来问这个该怎么办，那个该怎么办。
王兴自己说：“我觉得我从来不认为自己很倒霉，或者际遇很悲惨。我当时就觉得，那些跟我一起做事的人，我希望他们能够有更多的回报。”他依旧有他的理想，希望改变世界，但他现在也会考虑，还有重要使命是让员工过上体面的生活，他会理解和包容不同人的追求，兼顾理想和现实。
不管在原来的行业做得多么成功，如果不能拥抱变化，那就不行。拥抱变化，就必须学习成长，持续学习新的东西。行业在变化，如果我不学习，我们就赢不了这个变化，不能引领变化，最终我们就做不到最重要的一条，以客户为中心，因为别人会有比你更好的方式满足他。很有趣的是，很多人学习能力不强，学习动力不强。首先要确定他能不能适应这个工作的要求，然后我们会淘汰。这个听起来很残酷，但我觉得这是正确的事，阿里巴巴原来就是。今天的最高表现是明天的最低要求。
一家太舒服的公司，也可能意味着停滞，让很多优秀人才觉得没有机会，纷纷离开。
最好的状态是什么？是待在挑战圈和恐慌圈的边缘，既让你觉得这个事情好像不行，但又不至于崩溃掉。这样你受到的张力是最大的，你的成长是最快的。
“我们没有办法知晓未来会发生什么威胁到我们的事，以预先避免。未来是不确定的，只能战战兢兢，如履薄冰。”王兴说。
今天最大的趋势是什么？其实还是互联网企业进入原来非互联网的领域，我觉得这看起来没有互联网企业之间的竞争那么激烈，但影响更深远。以前互联网企业的竞争，大家都在互联网圈子里讨论，现在都变成全民关注的社会新闻了。
大部分人望着高峰，但他一生从来不曾攀上过，只是听听别人的经验就已经很满足，而自己不愿意花费任何心血；第二种人依照前人的成功经验，成功登顶了；第三种人没有登顶的经验，但是他又怀疑前人登顶的经验，于是他决定自己探索出一条路来，最终也成功登顶了。第三种人于是明白了，登山没有一条唯一固定的道路，有多少人就有多少条路。”
我问王兴，创业十年你学到了什么？
2014年 3月 1日晚，我清晰地记得，在咖啡馆昏黄的灯光下，因为感冒而精神不大好的王兴，一脸严肃：
我学到， 人非常重要的状态是既非常自信又非常谦逊。
创业的方向，你得找到一个有规模的市场，但是还不成熟的一个市场，有你的腾飞空间，你去搞别人已经搞得很好的东西，是何苦呢？整个节奏如何把握，何时选择做怎么样的东西，这也是重要的。特别是在市场比较盲目、比较浮躁的状态下，你得做正确的判断。这实际上是整个团购史的一个缩影。创业过程中不能太冒进，但也不能太保守，这是一个平衡的艺术。你太激进了，可能导致弓弦崩断，太保守呢，可能机会就错失了。还是要回到 CEO要干的事情，管方向、管人、管钱。 CEO必须清晰地明白公司的愿景和中心战略，充分传达给相关方面，这是方向的事；人的话，就是要能够招人、留人、培养人。钱的话，可能不需要直接去管，但要确保公司有足够的资金，不会因为资金的匮乏而无法推进某些计划。我觉得创业绝大部分人会失败，要做最坏的打算。不过，你创业不创业，不取决于这件事会不会失败，而是在于你对这个过程是否感兴趣，是否足够相信你的目标。就算失败了，如果你觉得这个旅程是值得的，你的努力是值得的，那你就干吧。