知名科幻小说家科利·多克托罗（CoryDoctorow）曾说：“铁匠在啤酒中洒下眼泪，悲叹自己没有办法在铁路时代卖马掌，但是这并不会使他们的马掌更受欢迎。那些学习变成机械师的铁匠才会保住自己的饭碗。”我对这句名言的理解是：企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变。对于创业公司来说更是如此。
埃里克的《精益创业》作了一个优秀的提炼：目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长。
创业的第一阶段是把想法变成产品。这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。此时创业者们率领精干的成员，用类似特种部队的组织方式，在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品，并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证。
幸运的是，我的几位搭档都愿意尝试新方法。他们和我一样对传统思考方式的失败忍无可忍。同时，我们也有幸获得硅谷前辈史蒂夫·布兰克（SteveBlank）的垂青，他成为了我们的投资人和顾问。2004年的时候史蒂夫便开始宣扬一个新想法：应该把新创企业的业务及营销视为和工程及产品开发同样重要的职能，因此它们也需要一套同等严格的方法作为指导。他把这种方法称为“客户开发”（CustomerDevelopment），它为我作为一个创业者的日常工作提供了透视和指南。
开发—测量—认知。新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨。
创新核算。为了提高创业成果，并让创新者们负起相应责任，我们需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。这需要为新创企业设计一套新的核算制度，让每个人都肩负职
精益创业的名称来源于精益生产。后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异，揭示了如何由内而外地将质量融入产品之中。
换言之，精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想，以及壮志雄心。
汽车里第二个重要的反馈循环在驾车人和方向盘之间。这一反馈循环的作用方式无比自然，以致我们常常没有意识到，但正是对方向的控制，使驾驶汽车与其他大多数运输方式区别开来。如果你每日通勤，你大概对路线熟悉到不能再熟悉了，你的双手似乎自动就能代你驾驶。我们甚至可以在睡梦中驶过这条路线。然而，如果我要你闭上眼睛，准确写下你是如何到达办公室的，不是街道方向，而是你需要做出的每个动作，包括每次用手转动方向盘、踩下脚踏板。当你慢慢回想，你会发现，驾驶的动作极其复杂，要一一写出来几乎不可能。与之相反，一艘火箭需要的仅仅是预设好的校验。它必须依据最精确的动作指令发射：每次推进、每次助推器点火，以及每次改变航向。须知千里之堤，溃于蚁穴，在发射时哪怕最微小的失误，也会导致过后远在千里之外的灾难性结果。可悲的是，太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射，而不是汽车驾驶。这些计划细致入微地制定了要采取的步骤，以及期望的结果，活像是要发射火箭。他们陷入了一种危险境地，哪怕假设中有细小错误，也会带来惨痛后果。
相反，精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环。通过这样一个驾驭过程，我们可以知道何时以及是否到了急转弯时刻，我把这个时刻称为“转型”时刻。或者，我们是否应该“坚持”走在当前的道路上。一旦引擎加快转速，精益创业提供了以最大加速度扩充和发展业务的方法。在这个驾驶过程中，你总是清楚知道目的地所在。如果你要去上班，就不会因为临时改道或转错了方向而放弃。你还是会专心致志地驶向你要到达的地点。新创企业也有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地：创造一项成功改变世界的业务。我把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想。产品是这个战略的最终结果
一贯特立独行的库克要我把想法付诸实践，于是我向7000多名财捷员工作了一次同步直播的演讲。在这场演讲中，我解释了精益创业的理论，重复了我的定义：一个在极端不确定情况下的开发新产品和新服务的组织。
作为一名创业者，我最烦恼的是公司有没有朝着建立成功业务的方向迈进。同时，作为一个工程师出身的管理者，我在衡量工作进展时通常会考虑工作是否按计划进行、质量是否达到较高标准，以及成本是否在预算范围之内。身为创业者多年以后，我开始怀疑这种衡量方法是否正确。万一我们发现自己开发的东西没人要怎么办？果真如此的话，我们是否按时、按预算开发出产品又有什么意义呢？每天下班回家，我唯一知道的事情就是这一天我又让大家忙碌了一番，还花了不少钱。我希望团队付出的努力能让大家向目标靠得更近些。如果我们最后选错了方向，那只能自我安慰说，至少我们学到了一些重要的东西。很不幸，“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口。它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。创业者处于只许成功不许失败的压力之下，一旦需要说明学到了哪些东西，就会变得超级有创造力。我们这些人都能搬出一大堆故事，因为我们的工作、职业生涯、信誉都仰赖于此。
但是，对于那些跟随创业者跨入未知世界的员工，向创业团队投入宝贵金钱、时间和精力的投资者，或大大小小依赖创业革新生存的组织来说，学习是苍白无力的说辞。你无法把学习拿去银行，你没法用它投资或消费，你不能把它给予顾客或回报合伙人。如此说来，学习在创业企业和管理圈中名声不佳，又有什么好奇怪的呢？
但如果创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，那么它最重要的功能就是学习。为了要实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念。我将之称为“经证实的认知”。经证实的认知不是事后诸葛亮，也不是用于掩饰失败的好听说法。经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖。它也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。
我不由得想，鉴于我的工作最终变成一次对时间和精力的浪费，那么在过去的六个月里，我还不如躺在沙滩上啜一口鸡尾酒，也许对公司来说也没什么损失。真需要我这个人吗？如果我什么都不做岂不更好？就像我在本章开头时提到的，当人们痛苦地要为自己的失败寻找理由的时候，总有那么最后一招。我安慰自己说，第一个产品不管是不是个错误，如果没有开发它，我们就不会掌握对顾客的这些重要认知，也不会知道我们的战略有缺陷。这个借口有些道理：早期关键几个月中的所学所知，把IMVU领上了最终获得突破性成功的道路。在一段时间里，用“学习”这种慰藉令我稍加释怀，但放松是短暂的。最困扰我的问题是：如果那几个月的目标是要获得关于顾客的这些重要认知，为什么我们耗费了如此长的时间？在这些必须学得的重要经验教训上，我们做了多大努力？如果我没有一门心思地关注如何增添功能、修补漏洞、把产品做得更好，我们是否能更早认识到那些经验教训？
取而代之的方法是学着把各行业中每个新创企业视为一次大型实验。问题不是“这项产品能开发出来吗”，在现代经济中，几乎每件想象得到的产品都能被开发制造出来。所以更贴切的问题是“需要开发这个产品吗”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗”。要回答这些问题，我们需要一种方法，系统地把商业计划分解成其基本的组成部分，并且实证地测试每个部分。换言之，我们需要科学的方法。在精益创业的模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。我们会在第四章里看到，这种实验的方法通用于各行业各部门。
化整为零第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。“价值假设”（valuehypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。员工感到捐献他们的时间是否有价值的指标是什么？我们当然可以调查收集他们的观点，但由于大多数人很难客观地评估自身感受，所以结果可能不怎么准确。而实验可以提供更精确的评估。什么能马上体现出参与者从志愿工作中获取的价值？我们可以寻找机会让少量员工参加志愿工作，接着看看他们的保留率，其中有多少人再次报名？当员工自愿在这项工作中投入时间和注意力时，这就是一个有力的指标，证明员工觉得自身的工作是有意义的。“增长假设”（growthhypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。我们也来作个类似的分析。一旦志愿项目确立并运作起来，怎样在员工中传播，从早期少数参与者发展到公司上下的大规模参与？这个项目较可能的扩大方式是病毒式增长。如果想法正确，最重要的衡量指标就是员工行为：早期的参与者会积极地把情况介绍给其他员工吗？
马克说，“过去，产品经理说‘我就是要这个。’工程师会回复，‘我会把它开发出来。’而现在，我会要求团队成员先提出以下4个问题：1．顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？2．如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？3．他们会向我们购买吗？4．我们能够开发出解决问题的方法吗？”产品开发的常见倾向是直接跳到第4个问题，在确认顾客真有问题之前就去开发解决方案。
他们的挑战就是要跳脱出以往的思路，不要把信心寄托在调查完备的计划上。要知道，计划这种管理工具只在具备长期稳定运营记录的情况下才管用。但是，你难道真觉得我们周围的世界每天都一成不变吗？改变既有思维方式固然困难，但它对新创企业的成功却至关重要。我希望，本书将帮助经理人和创业者实现这种改变。
我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。
正如在精益生产的概念中，认识到在何时何地投入精力，可以节省时间和金钱。
要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。我认为这是新创企业的计划中风险最大的部分，这部分内容全要依赖“信念飞跃”（Leapoffaith）式的大胆假设。其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。它们对调控新创企业增长引擎的各种可变因素起到影响作用。新创企业的每次重复试车，都是为了要加速引擎，促使其发动。一旦运作开始，这个过程会不断重复，逐步推进到更高的档位上。
一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品（minimumviableproduct,MVP）尽快进入“开发”阶段。所谓MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的“开发—测量—认知”循环。这个最小化可行产品少了很多日后可能相当重要的功能特性。但是，从某种角度来说，开发MVP需要投入额外的工作：因为我们必须能衡量它的影响力。比如，开发出的原型产品只用于工程师和设计师的内部品质测评是不够的，我们还必须把它推向潜在顾客，评估他们的反应。我们甚至还需要把这个原型产品销售给顾客，这一点我们接下来就会谈到。
那时我听到很多人批评Facebook早期的投资人，声称Facebook“没有商业模式”，而且根据其投资人的评估价值，网站只能达到普通收入水平。人们在Facebook这件事上看到了互联网爆发时代的回潮，当时收入很低的公司筹到大量现金，用来追求“吸引眼球”和“迅速扩充”的战略。很多互联网时代的新创企业所设计的赚钱方式，就是把买来的眼球效应再转卖给其他广告商。事实上，那些失败的互联网企业和中间商差不多，实际上就是花钱购买顾客关注度，然后再把这些关注卖给其他人。但是，Facebook使用的增长引擎不同，因而它和过去那些企业不一样。网站没有靠烧钱招徕客户，它的高使用量意味着每天都累积了大量的用户关注度。对广告商来说，客户关注度是否有价值从来不是个问题，问题只是他们打算为此付多少钱而已。很多创业者有志创建下一个Facebook，但是，当他们尝试借鉴Facebook的经验，或其他著名新创企业的成功故事时，很快就糊涂了。Facebook的经验到底要告诉新创企业什么？不要在早期向顾客收费？还是不要在市场营销上花钱？这些问题无法用抽象的方式来回答；因为针对任何策略技巧都能找出无数反例。但是，正如我们在第一篇中所见，新创企业要通过实验来决定，在其独特环境中哪些技巧是可行的。新创企业的战略任务就是弄清到底要提出哪些正确的问题。
“适逢其时其地”之外有不少著名创业家看起来是因为生逢其时其地，从而赚得盆满钵满。可是，在每个生逢其时其地的成功创业家之外，还有很多也身处相同时间地点的人，他们的创业却以失败告终。在20世纪早期，包括亨利·福特（HenryFord）在内有近500位创业企业家。想象一下，作为汽车行业的一个创业者，受过最先进的工程学训练，处在一个史上最可观的市场机遇的起点上，但绝大多数人却一无所获。5在Facebook的故事中，我们看到了相同的情形，它遭遇了先期进入市场的其他校园社交网络，而竞争对手的先发优势最终却不值一提。成功案例和失败案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略。
正如我们在Facebook的案例中所见，有两个“信念飞跃”非常突出：价值创建假设和增长假设。
同样的情况对增长也适用。从价值的角度来考虑，创业者非常需要了解新创企业增长背后的原因，避免很多价值破坏类的增长。比如，一项业务的增长是通过不断向投资人募款，以及大量付费广告取得的，却没有开发出创造价值的产品。我把这样的企业叫做“升平戏院”，它粉饰成功的表象，让自己看上去像那么回事儿。创新核算的目的之一，就是帮助把伪新创企业和真正的创新者区别开来。这一点会在第七章中深入讨论。传统的核算方法把用于成熟企业的标准套用在新创企业身上，但是用这些指标预测新创企业的前景并不靠谱。想想亚马逊公司这样的企业，在通往突破性成功的道路上，曾一度经历了巨额亏损。
和传统核算方式类似的是，创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型，用以严格衡量企业的发展情况。但是在企业创立早期，尚无足够数据形成有根据的假设，来决定这个模型该是什么样子。新创企业最早的策略计划很可能是凭着直觉预感来的，这是一件好事。而要把这些直觉转化成数据，借用史蒂夫·布兰克的名言，创业者必须“走出办公大楼”，开始学习。
数据当然具有说服力，但我常常提醒创业者：人亦是重要的衡量指标。不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会作出购买决定的个体。他们的行为可以衡量，并会发生改变。即便是在以大机构为销售目标的商业对商业（B2B）的模式中，记得每个业务单位是由个体组成的这一点，会对你大有裨益。所有成功的销售模式，都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。
分析瘫痪症当创业者进行市场调研并和顾客交谈的时候，有两种危险永远存在。“跟着感觉走”的创业派总是等不及要赶紧开始，不想花时间分析他们的战略。通常在几次仓促的顾客访谈后，就迫不及待地要动手开发。不幸的是，由于顾客并不真的知道自己要什么，结果令这些创业者很容易自以为走在正确的道路上。另一些企业家可能成为分析瘫痪症的受害者，无休止地调整计划。这种情况下，和顾客交谈、阅读调研报告以及在白板上改变策略都同样无济于事。大多数创业者的计划中的问题并不是因为没有依据成熟的战略原则，而是立足的事实点就错了。可悲的是，由于产品和顾客之间微妙的互动，这类错误大多数无法在理论分析中察觉到。如果分析太多是危险的，而不分析又会招致失败，那么创业者怎么知道何时应该停止分析、动手开发呢？第六章的主题“最小化可行产品”的概念就是答案。
一个最小化可行产品（MVP）有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间，反复推敲，尽量把产品做到完美。与之相反，最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
根据最小化可行产品的复杂程度，它可以从一次极简单的“冒烟测试”（其作用比广告多不了多少），到一个存在问题、缺失某些功能的早期产品原型。我们无法用公式来确定一个最小化可行产品到底该多复杂，而要靠判断。所幸这种判断不难作出：大多数创业者和产品开发人员大大高估了一个最小化可行产品所要具备的功能。当遇有疑问，就化繁为简。
举个例子，有一项服务以赠送一个月免费试用的方法来销售，顾客必须先注册试用，才能使用这项服务。那么，这项业务模式的一个明显假设就是，当顾客对这项服务有一定了解之后，他们就会注册试用。要考虑的关键问题是，顾客是否真的会为了一些承诺的功能（即价值假设）而注册试用。或许在商业模型某处，在试算表内的某栏中有一行写道：“顾客看到免费提供试用后注册的百分比。”我们可能会预测这个数字是10％。请仔细想想，这其实是一个“信念飞跃”的问题。它应该用大写字母并以红色加粗体标示出来：我们假设10％的顾客会注册。大多数创业者处理这种问题的方式是先开发产品，然后再来验看顾客对产品的反应。我认为这种方式会导致许多浪费，因此已经落伍了。首先，如果最终发现我们开发的东西没有人要，那么所有努力将化为时间和金钱上的无谓消耗。如果顾客不注册试用的话，他们就无法体验到未来那些令人惊喜的功能。即使他们注册了，还是有很多浪费的可能。比如，我们到底需要开发多少功能来吸引早期使用者？要知道每项额外功能都是一种浪费。同时，如果我们延迟测试那些额外功能，那么在学习认知和循环周期方面，也意味着巨大的潜在成本。最小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。
在这个案例中，一段视频就是最小化可行产品。它证实了休斯顿“信念飞跃”的假设，即顾客确实需要他正在开发的产品。这不是因为顾客在小组座谈中那么说，也不是因为它比其他业务更具有希望，而是由顾客真实的注册数量决定的
不久之后，他们便打造了一项可观的服务产品，起先是在奥斯汀地区，最终推广到全美范围。这一路上，产品开发团队始终着眼于把有用的功能提升扩大，而不是想着发明一些将来才可能用得上的东西。结果，他们在开发投入中发生的浪费，远比同类企业在传统情况下浪费的少得多。
把这个案例和小企业的案例相对照十分重要。在小企业中，CEO、创始人、总裁和企业业主亲自服务顾客是极为常见的。但在贵宾式最小化可行产品的情形中，个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。事实上，贵宾式最小化可行产品的常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效，由此清楚表明采用其他方式的必要性。即便最初的最小化可行产品让公司赢利，也不意味着原定模式一定有效。如果没有真正可行的增长模式，很多公司见了一些蝇头小利就会沾沾自喜、故步自封，却没意识到一次转型（改变方向或战略）也许会带来重大增长。唯一确认的方式就是在真实顾客那里系统地检测这个增长模式。
最小化可行产品最烦人的地方之一，是对传统质量观念的挑战。最好的专业人员和制作人员都致力开发高质量产品，因为这关乎骄傲。现代生产流程以高质量作为一种提升效率的方式，它们遵从质量管理大师爱德华·戴明（W.EdwardsDeming）的格言：顾客是生产流程中最重要的部分。这意味着，我们必须全神贯注于顾客认为有价值的生产结果上。如果在工作流程中容忍粗枝大叶的话，将不可避免地形成多余的差别化产品。这种差别化在顾客眼中就是质量参差的产品，好一点儿的需要重新返工，糟一些的会导致顾客流失。大多数现代商业和工程业哲学关注的首要原则，都是为顾客创建高品质的体验。这也是六西格玛、精益生产、设计思想、极限编程和软件工艺运动的基础所在。这些对质量问题讨论的前提是，企业已经了解哪些产品特质在顾客眼里是有价值的。而新创企业作这种假设是要冒风险的。通常情况下，我们甚至不确定谁是顾客。因此，对新创企业而言，我信奉的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争。先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间，也几乎不可能带来起步优势。唯一的取胜之道是比任何人学得更快。
最后，要知道最小化可行产品常常带来坏消息，作好接受这些事实的准备，会对你有所裨益。最小化可行产品和传统的概念测试或产品原型不同，它并非用于解决设计或技术问题，而是要解答一系列商业问题。
解决这种两难境遇的方法是下决心重复实验。你必须事先就坚定不移地承诺：无论最小化可行产品的测试结果如何，都不放弃希望。成功的创业者既不会一看到麻烦冒头就退避三舍，也不会一条道走到黑。他们兼有坚持不懈和灵活应变的特质。最小化可行产品只是学习认知过程中的第一步。在这条道路上经历多次反复后，你可能会认识到产品或战略中有部分瑕疵，然后到了决定改变的时刻（即我所说的转型），用另一种不同的方式实现你的理想。
新创企业在一开始差不多就是一个纸上的模型而已。商业计划内的财务考量包括了：预测企业期望吸引的顾客数量，要花多少钱，以及将产生多少收入和利润。在新创企业的早期，这只是一个理想，离实际相去甚远。一家新创企业的工作是：（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。很多产品——即便是失败的产品——都不会交白卷。大多数产品总会有些顾客、些许增长和一些积极成果。对新创企业来说，最大的危险之一就是陷入进退两难的境地。员工和创业者从本性上总是抱有乐观倾向，即便看到大事不妙，还是想要抱定宗旨不动摇。锲而不舍的传说是非常危险的。我们都听过创业英雄的故事，他们在前景看似暗淡无光的情况下力挽狂澜，取得最后胜利。不幸的是，我们没听到的是更多无名者的故事，他们死守不放，公司最终倒台。
这种表述方式几乎在每个新创企业的董事会议中上演。大多数产品阶段性目标的设立方法都差不多：可能是和一些顾客交谈，再看看收入数字是否上升，就算完成某个里程碑了。 但这并不是衡量新创企业是否取得进步的好指标。我们怎么知道作出的改变和我们追求的目标有关？更重要的是，怎么知道我们是否从那些改变中获得了真正的经验教训？要回答这类问题，新创企业迫切需要一种新的核算方式，特别是用来支持颠覆式创新。这就是创新核算。
如何实行创新核算——三大认知阶段性目标
创新核算分三步走：
- 第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。
- 第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。
- 这就是第三步：转型还是坚持？如果公司正朝着理想目标稳步前进，那就意味着公司认知得当，并且有效地运用了那些认知。在这种情况下继续前进是有意义的。若非如此，管理团队最后必须得出结论，承认目前的产品战略是有问题的，需要重大改变。当企业转型时，整个流程会重新开始，再次确定新的基准线，并从那一点上调整引擎。如果这些引擎调整的活动比先前更具成效，就是成功转型的好迹象。
这些最小化可行产品提供了“认知阶段性目标”中的第一个案例。最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据——转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始都是坏消息，但却很有价值。
一旦确立了基准线，新创企业就可以向第二个认知阶段性目标前进了：即调整引擎。每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。比如，一家公司可以花时间改进产品设计，让新顾客更容易使用。这种做法的前提假定是：新顾客的“激活率”是增长的驱动因素，而且它的基准线目前低于公司期望。如果这个假定要成为经证实的认知，产品设计的改进就必须能提高新顾客的激活率。反之，新的设计就应该被判定是失败的。这就是一条重要规则：好的设计是能改善顾客行为的设计。比较一下两家新创企业。第一家公司设置了一个清楚的基准线指标、一个关于如何提高这个指标的假设，以及一套用于测试这个假设的实验。第二家公司的团队则不断争论要如何改进产品，立刻实施其中部分改动，一旦看到任何数量发生任何增长就庆祝一番。那么，哪家新创企业更可能有效地工作，并取得持久的成绩呢？
我们追踪了一种对增长引擎非常重要的“漏斗式衡量指标”行为：即从顾客注册、下载应用程序、试用、重复使用到购买行为。为了有充分的数据来获取认知，我们需要足够多的顾客来使用产品，以取得他们每个行为的真实数据。我们每天拿出5美元的预算：刚好能购买谷歌关键字广告（那时这项服务才推出）上的点击。当时，你可以用最少5美分的价格买到一个点击，而且并未规定最低购买额。因此尽管我们的预算很少，但还是付得起钱开个账号，使用这种方法。15美元带给我们每天100个点击。从营销角度而言并不多，但对获取认知来说却是无价的。每天，我们都能在新的客户群中测量产品表现。同时，每次修正产品之后，我们在第二天就能获得一份新的产品成绩报告，看看做得如何。举例来说，某天我们会针对新增用户首次推出一个新的营销信息。第二天，我们可能会改变产品接纳新顾客的方式。另一天，我们会添加一些新的功能、修补漏洞、推出新的视觉设计或者尝试新的网站排版。每次我们告诉自己，我们正在把产品做得更好，但这种主观的信心是要被放诸酸性测试中检验真实数据的。我们日复一日地开展随机产品试用。每天都是一个新实验。每天的顾客都是独立于以往顾客之外的。最重要的是，尽管总体数量在增长，但很明显，我们的漏斗衡量指标却没有发生变化。
要读懂这张图就先要了解一下什么是“同期群分析”（cohortanalysis）。它是新创企业分析中最重要的工具之一。虽然听上去很复杂，这个分析还是基于一个简单的前提假设。它看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群（cohort）
这种模式就是：糟糕的量化结果迫使我们宣告失败，并由此产生了更多量化研究的动机、背景和空间。这些研究产生了新想法——即新的假设——有待验证，并带来转型的可能，接着这个循环再次发生。每次我们都重复着一个简单的节奏：建立基准线，调整引擎，并决定是转型还是坚持。
但是，这些产品改进工具在新创企业中却不太好使。如果你开发的东西是错的，那么优化产品或营销方式都不会产生什么重大结果。新创企业必须以高标准来衡量其进展状况：即它能够围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据。只有当新创企业事先作出清晰、实际的预测，才能对这个标准进行评估。没有这些预测的话，产品和战略的决策就极端困难并耗时。我做咨询顾问时，常常看到这种情况。某家新创企业觉得其工程开发团队“工作不够努力”，因而好几次叫我去给点儿意见。当我和这些团队会面时，总能找到有待改善之处，于是我就建议他们如此这般。但实际上，真正的问题都不是因为缺少开发人才、干劲儿或努力。每次团队努力工作，业务上却总是不见成效。于是，受传统模式训练的经理人得出一个“符合逻辑”的结论：我们的团队没有努力工作，没有有效地工作，或工作没有效率。这样一来，一个下行的循环开始了：产品开发团队从创意或业务领导那里接到产品规格信息，于是拼命按要求开发。当没有得到好的结果时，业务领导者就认定，问题产生的原因来自产品设计和实际开发之间的差别。于是在下次迭代开发中，就尽量把要求说得再仔细一些。而当产品规格变得更详细的时候，制订计划的流程就随之减慢，批次规模增大，反馈延迟。如果还有董事会或者首席财务官作为利益相关者介入其中的话，用不了多久，公司里就该发生人事变动了。
这种消极的螺旋式流程凸显了一大可能：公司正在执行一项没有意义的计划——而且按部就班地这样做着！认知阶段性目标可以防止这种情况。创新核算框架说得很明白，当公司停滞不前时，就需要改变方向。
以上案例中，在创业的初期，由于公司创始人发现了目标市场中尚有很大一块未被满足的需求，所以产品开发团队的工作曾经一度卓有成效。初期产品尽管不够完善，但在早期使用者中普遍受到欢迎。有了这些人到处广泛宣传这项创新，把顾客要求的主要功能直接加入产品中，似乎取得了不错的效果。但是，顾客没有提出的和未被回答的则是另一些潜在问题：公司有没有一个行之有效的增长引擎？早期的成功和目前产品开发团队的日常工作相关吗？大多数情况下，回答是否定的；成功来自公司过去的决定，而现在从事的任何活动都没有产生效应。但是，由于总指标“增长势头良好”，所以这些问题都被掩盖了。
等一下我们就会看到，这是一个常见的危险情况。公司不论规模大小，就算已经有了一个可行的增长引擎，也可能用错误的衡量指标作为行动指导。它会诱使经理人依赖那些常用的“成功法宝”：临时购买广告、充塞渠道⑪、使用花哨的演示样品等等，让总体数据尽量再好看一些。但与其把精力用在卖弄招数上，还不如设法建立可持续的业务。我把判读新创企业的传统数据称为“虚荣指标”，创新核算要求我们避免诱惑，不要使用这些指标。
Grockit的这些案例分别说明了三个“可”的衡量指标，即：可执行、可使用和可审查指标。
一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。否则就是虚荣指标。Grockit用来判定认知阶段性目标的报告，非常清楚地说明了要得到结果，必须采取什么行动。
可执行的衡量指标是这些问题的解决之道。只要清楚理解了因果关系，人们就能从自己的行动中更好地学习。当人们得到了清晰客观的评估时，你会看到，他们生来就是天才的学习者。
所以，同期群报告是认知阶段性目标的金科玉律。它们把复杂的顾客行为转化为以人为本的报告。每个同期群分析都会说：在这段时间内使用了我们产品的顾客中，有多少人表现出了我们期望的各种行为。在IMVU的例子中，我们看到了四种行为：下载产品、从电脑上登录该产品、和另一个顾客交谈，以及升级到付费版的产品。换言之，报告涉及的是人和他们的行为，这要比一堆数据有用得多。比如，想一想如果我们的报告只有人们交谈的总数，要凭这个辨别IMVU成功与否谈何容易。如果说我们在一段时期内得到了1万个对话。这到底算好还是不好？是因为有个家伙特别活跃，还是有1万人每人都试用了一次产品，然后又都放弃了？如果不再做一份更详细的报告，这些问题根本无从而知。随着总数的增大，指标的使用性变得越来越重要。很难想象网站点击量在某月从25万降到20万是什么意思，但绝大多数人会马上理解损失5万个顾客意味着什么。这就是说有一整座体育场那么多的人放弃了这个产品。
我们在好莱坞或书本杂志的传奇世界中看到的创业家成功故事，总是从一个模子里刻出来的。首先，大胆的主人公突然顿悟，想出一个绝妙的点子。接着，我们了解了他们的个性和品格、他们如何尽享天时地利，以及如何跨出惊人一步开创了企业。然后出现了电影蒙太奇。这一段常常很短，也就是几分钟的图像或旁白，说明时间流逝。我们看到，主人公建立团队，在实验室里工作，在白板上奋笔疾书，完成销售，或猛力敲击键盘什么的。在蒙太奇的结尾处，创业者已经取得成功。接下来的故事变得更有趣：他们如何分享成功果实，谁上了杂志封面，谁告了谁，以及对未来的影响。不幸的是，决定新创企业成功的真正工作发生在蒙太奇之中。但它实在太过乏味，因而没有在故事中出现。创业活动中只有5％用于构想大创意、商业模式、进行书面策划，以及分配胜利果实。剩余的95％都是用创新核算来衡量的艰苦工作：诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。在新创企业所有的决定中，有一个决定最困难、最耗时，并且是最大的浪费源头。我们都必须面对这个重大考验：决定何时转型，何时坚持。要了解在电影蒙太奇中到底发生了什么，我们就要理解如何转型。这是第八章的主题。
戴维面临着要转型还是继续坚持的艰难挑战。这是创业者碰到的最困难的抉择之一。确立认知阶段性目标的目的不是为了容易地作出决定；而是确保当需要作出决定时，有足够的数据在握。在这个阶段，戴维已经进行了很多顾客对话。他拥有足够的认知，来合理解释目前产品所遭遇的失败，这也是很多创业者会做的。在硅谷企业中，我们把这种境况称为“进退维谷”，用来形容企业有了一点成绩，但仅仅只够生存下去，却无法实现其创始人和投资人的期望。这样的企业是消耗人们精力的无底洞。出于忠诚，员工和老板都不想放弃；他们觉得成功可能近在咫尺。戴维有两个优势，帮他逃脱这种命运：1．尽管戴维怀有远大的抱负，但他还是尽早发布了产品，并进行重复实验。因此在企业成立8个月后，他就到了转型还是坚持的阶段。向某个概念投入的金钱、时间和创新精力越多，要转型就越困难。戴维很好地避免了这种陷阱。2．戴维从一开始就明确找出了他的“信念飞跃”式问题，更重要的是，对每个问题作了量化预测。要是戴维想宣布他最初的尝试已经获得成功，其实也并非难事。不管怎么说，他的一些指标还是很高的，比如激活率。而在总使用量这样的整体指标上，也实现了积极的增长。但是，戴维所关注的是每个“信念飞跃”式问题的可执行指标，所以他才能接受公司正遭遇的失败。此外，戴维没有过早在公关宣传上浪费精力，因此，他能够下决心调整方向，而不用顾忌公众面前的难堪或受到干扰。
戴维再次转型。这一回他不再依靠活跃顾客的付费来拉动业务，而是针对在政治活动中有专业或商业利益的大型组织、专业筹款机构和大公司。这些企业看起来非常需要戴维的服务并愿意付费，于是戴维迅速与之签署了意向书，以便开发他们要求的功能。我把戴维的这次转型称为“客户细分市场转型”，就是保留产品功能但改变目标受众。戴维这回关注付费人群的转变：即从普通消费者转向商业和非营利机构。也就是说，戴维的公司从一家企业对消费者（B2C）的公司变身为企业对企业（B2B）的公司。在这个过程中，他改变了原来的增长模式，以及在每项B2B销售的利润中为增长提供资金的来源。
2003年我在和今天差不多的业务领域内建立了公司。和刚取得USA.gov的成功时刻比，我的专业知识和行业信誉几乎也一样。但是那时候公司完全失败（尽管耗费了很多投资），而现在的业务却正在赢利并达成交易。那时候，我用的是传统的线性产品开发模式，在12个月的开发之后，发布了一个惊人的产品（而它确实让人吃惊），其结果只是让我们发现原来没人要买它。这次，我在12周内开发了4个版本，并且不久之后就实现了第一笔销售。这并不只是因为市场时机的原因——2003年在相似领域内成立的另外两家公司相继以几千万美元被收购。而其他一些在2010年建立的公司采用了线性模式，很快就关门歇业了。
创业老手常常会谈论他的企业还剩下多少跑道，其实指的就是新创企业要么起飞、要么失败的剩余时间。这通常是用银行里的剩余现金除以每个月烧钱的规模，或是以账户余额的净消耗速度来决定的。比如，一家新创企业在银行里有100万美元，假设每个月花10万美元，预计的跑道时长即为10个月。当新创企业开始出现现金短缺的时候，他们有两种方式加长跑道：或者削减成本，或者筹措额外资金。但当创业者不加选择地压缩开支时，他们有可能把公司用于开发—测量—认知反馈循环的成本，连同其他方面的浪费一起砍掉。如果降低成本导致反馈循环减慢，那么它达到的效果只是让企业慢点儿关门而已。真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标。
询问一下众多决定转型的创业者，他们会告诉你，他们希望当初能早点儿那么做。我认为有三个原因造成这样的情况。
- 第一，虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中。这对作出转型决定是特别有害的，因为它无法让团队认识到转变的必要性。当人们得不出最好的判断，却被逼改变的话，整个流程就会更困难、更耗时，并且效果不显著。
- 第二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变。我在前面已经提过，“先做了再看”的败局已经很明显了：你准保会成功——成功地看到发生了什么。但除了极少数情况外，你看到的大多数结果是模糊的，你不知道应该转型还是坚持，应该改变方向还是抱定宗旨。
- 第三，很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败的危机。大多数创业者最大的担忧并非他们的愿景最后被证明是错的；他们更担心的是，这些愿景在还没有得到真正机会自我证实之前，就被认定是错误的。这种恐惧让他们相当抵制最小化可行产品、对比测试和其他验证假设的技巧。具有讽刺意味的是，如果不能完整呈现愿景，就无法进行测试，这种恐惧之心反而令风险程度升高。但是，如果等到资金快要用完之时再来转型则为时已晚。创业者要避免这种命运，就必须正视心中恐惧，接受失败，而且通常是公开场合中的失败。实际上，一些著名的创业者之所以出名，要么是因为他的个人声望，要么是他在运营中遭遇了上述问题的极端情况。
决定转型需要敏锐的目光和客观的心态。我们在前面已经讨论了转型需要到来时出现的警示迹象：产品实验的效率降低，以及感觉到产品开发的成效低于预期。无论何时看到这些征兆，就该考虑转型。
相反，转型是要重新利用已经开发和已经学习到的东西，寻找更积极的方向。
还记得开发低质量最小化可行产品的初衷吗？那是因为开发任何非早期使用者需要的功能都是一种浪费。但这个理由只能言尽于此。一旦你在早期使用者中取得成功，就会想要把产品推向主流客户群。可是主流顾客有不同需求，要求也严格得多。
新创企业的价值不在于开发产品，而是对创建可持续业务的认知。顾客真正需要的产品是什么？为什么我们的业务会增长？谁是我们的顾客？我们应该倾听哪些顾客？哪些顾客意见可以忽略？要把新创企业的成功机会最大化，这些都是需要尽快回答的问题。也只有这样，才能为新创企业创造价值。
我们会论述一些技巧，让精益创业在发展中不至牺牲新创企业的生命线：速度与灵活。
当新创企业成长为成熟企业后，他们将和如今的企业一样，面临相同压力，寻找新的方法向颠覆式创新投资。事实上我们看到，一家新创企业成功快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因。今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理。把新创企业的进程视为一步步的独立阶段，而将创新这类的前期工作置于脑后的做法已经过时了。现代企业必须善于同时推进多项工作。要做到这些，我们将会探讨在一个成熟企业的大环境中培育创新团队的技巧。
所有这些问题在装信封这样简单的流程中非常明显，但是在大大小小的企业中，这些问题真实存在，并会造成更严重的后果。小批量的方式每几秒就能生产一件完整产品，而大批量的方式必须在最后阶段一次性完成所有产品。考虑一下如果该流程的时间跨度是几小时、几天或几周，这种做法会如何？万一顾客决定不要这些产品了怎么办？什么流程能让企业及早发现这种情况？
丰田发现小批量让他们的工厂效率更高。相比之下，精益创业的目的并非高效开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务。回想一下装信封的例子。如果顾客不想要我们正在生产的产品怎么办？尽管对创业者来说是个坏消息，但是晚知道不如早知道。小批量方式可以让新创企业把那些最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小。
这里的重要经验是，并非每个企业都要每天推出50个不同版本的产品，而是要减小批量，比竞争对手更快完成开发—测量—认知的反馈循环。对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。
大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况之所以被称为“大批量的死亡螺旋”，是因为它和制造业情况不同，这里的最大批量没有实体产品中的限制。批量可能会无限增长。最终，一个批量的工作会升级成一项最高优先级的项目，一个“赌上公司身家”的新版产品，因为公司离上次的产品发布时间已经太久了。但是到了这个时刻，经理人会执著于扩大批量，而不再是推出产品。既然已经花了那么长时间来开发产品，为什么不再多修复一个漏洞，或多添一项功能？因为没有解决一个潜在的关键缺陷而危及这次大型发布的罪人，谁肯来当？
新创企业对他们的在制品存货也很苦恼。工厂产生出在制品是实打实地堆在地上。而大多数新创企业的工作是无形的，几乎看不见摸不着。比如在产品推出前，所有花在设计最小化可行产品上的工作就是在制品存货。未完成的设计、未经证实的假设、多数商业计划都是在制品。目前为止，我们所讨论的几乎所有精益创业的技巧，都以两种方式实现其神奇功效，即把推动式转为拉动式与缩小批次数量。两者对减少在制品数量均产生净效应。在制造业中，拉动方式主要用来确保把生产流程调整至顾客需求的水平。没有它的话，工厂最终会生产出比顾客真正所需多得多，或少得多的产品。但是，采用这种方式开发新产品就不那么直截了当了。有些人把精益创业模式误解为对顾客需求简单地采取拉动方式。这种假设是基于顾客可以告诉我们要开发什么产品，并且会对产品开发生成一个拉动信号，开始实施。
我们前面已经提过，这并非精益创业的运作方式，因为顾客通常不知道他们到底要什么。我们制造产品的目的是为了进行实验，从而帮助我们学到如何建立一项可持续的业务。因此精益创业中产品开发的流程是以进行实验的需要来拉动，从而作出响应。这才是正确的理解。只要我们定下想要测试的假设，产品开发团队就应该尽可能迅速地着手设计并施行这项实验，使用最小的批次数量把任务完成。要记得，虽然我们根据活动发生先后，把反馈循环写成开发—测量—认知，我们却应该以相反的顺序来安排计划：先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。因此，不是顾客，而是我们“对顾客的假设”拉动了产品及其他功能特性开发的工作。除此之外的工作都是浪费。
丰田生产系统可能是全世界最先进的管理系统，但更惊人的事实是丰田打造了史上最先进的学习型组织。它彰显出激发员工创造力、实现不断增长、在近一个世纪中不懈制造创新产品的能力。这种长期的成功正是创业者应该追求的方向。对长期采用正确的进度衡量方式、致力于实现最大绩效的高效运作的企业组织而言，尽管精益生产技巧有强大的作用，它只是企业的一种外在表现形式。这个流程仅仅是培养优秀企业文化的基础，但如果没有这个基础，一切鼓励学习、创意和创新的努力都会化为泡影。这一点很多经历失败的人事总监都可以证明。
增长来自何方？增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。我使用了“可持续”这个词，剔除了所有能够造成顾客量剧增，但无长期影响的行动，比如为迅速启动增长而开展一次广告宣传或公关噱头，由此实现的增长却无法长期维持。可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。
以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
1．口碑相传。大多数产品都有一个自然的增长水平，由满意顾客对产品的热衷程度而形成。比如，当我买了第一台数字录像机TiVoDVR的时候，我不断向周围的亲友提及。很快，我的亲戚们都在用它了。
2．产品使用带来的衍生效应。不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类的产品时，都会引发旁人对该产品的认知。当你看到有人穿了一件最新款的服装，或驾驶某品牌的汽车，你可能会受到影响跟风购买。这种情况对所谓的“病毒式产品”也适用，比如Facebook或国际支付工具贝宝（PayPal）。当一位顾客用贝宝给朋友汇款时，他的朋友就自动接触到了贝宝的产品。
3．有资金来源的广告。大多数业务用广告吸引新顾客使用其产品。要让这种方式成为可持续增长的来源，广告费用必须由收入支付，而不是依靠投资资本这种一次性的资金来源。只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。边际利润越多，增长越快。
4．重复购买或使用。有些产品通过付费计划（有线电视公司）或自愿的多次购买（去同一家食品杂货店或购买灯泡），实现重复购买的模式。与之相反，很多产品和服务是有意设计成只能使用一次的，比如婚礼筹备服务。
在第二篇中，我们看到了新创企业使用正确的指标——可执行指标——来衡量进度的重要性。但是到底要衡量哪些数据，却有多种可能性。新创企业最大的潜在浪费之一，是在产品上市后花时间争论如何确定下一步工作的优先顺序。事实上，公司随时都可以把精力用在寻找新客户、更好服务已有顾客、提高整体质量，或压低成本之类的工作上。在我自己的经历中，这种确定优先顺序的争论会消耗公司相当多的时间。增长引擎为新创企业提供了一套相对小范围的衡量指标，使企业可以集中精力。我的导师之一，创投资本投资家肖恩·卡罗兰（ShawnCarolan）曾这样说过，“新创企业不会饿死，而会饱死。”总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空，但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微，只能算是产品优化而已。新创企业必须关注能产生经证实的认知的重大实验。增长引擎的框架结构帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上。
使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。
产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样。它和前文论述的简单的口碑增长有明显区别，具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。病毒式传播无刻不在。
病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称做“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”。这是一个数学术语，这个系数越高，产品的传播越快。病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。或者说，每个顾客会带来多少位他的朋友？既然每个朋友又是一位新顾客，他们就可能会再介绍更多朋友。如果一个产品的病毒系数为0.1，即每10位顾客中有1位会介绍1名朋友，这就不是一个可持续的循环。试想有100位顾客注册，他们将带来10个朋友加入。这10个朋友再介绍1个人参加，循环就到此为止了。反之，系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客。
依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性改变。
付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。
从技术上来说，一项业务一次可以运行几种增长引擎。比如，有的产品既拥有极其快速的病毒式增长引擎，顾客流失率又非常低。同样，一个产品也可以兼具高利润和高客户保留率。但是，在我的经历中，成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作。有的企业试图建立一个包括所有三种引擎的中控系统，这往往会造成很多混乱，因为需要同时达成这些效果的专业运营技能相当复杂。因此，我强烈建议新创企业每次关注一种增长引擎。大多数创业者对哪种增长引擎最有效已经有了很强的信念飞跃假设。如果他们还没想好，那么走出办公楼，花时间理解顾客就能让他们很快知道哪种引擎可能最合用。只有当新创企业彻底运用了这种引擎之后，才来考虑是否需要转型到另一种引擎上。
要建起并发动新创企业的增长引擎已经非常艰难，但真相是每架增长引擎最终都会用尽燃料。每架引擎都依靠特定的一群顾客及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系。到了某一点，这些顾客群会被充分利用。根据企业所处的行业和时机，这个过程可长可短。
当我向工程开发背景的创业者介绍精益创业方法的时候，这部分概念是最难掌握的。一方面，经证实的认识和最小化可行产品的逻辑是，我们必须尽早把产品送至顾客手中，除了需要从顾客那里学习的认知外，其他任何工作都是浪费。另一方面，开发—测量—认知的反馈循环是一个持续过程。我们不会在一个最小化可行产品之后就停下脚步，而要使用已经学到的信息，马上投入到下一个迭代周期的工作。
使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。换言之，当症状较轻时，投入得少些，而症状较重时，则要多投入。除非遇到重大问题，我们不作大笔投入。
“五个为什么”的方法可以用做天然的速度调节器。你的问题越多，对解决方案的投入也越多。当基础体系或流程投资收到效果的时候，危险的严重程度和数量就会降低，团队又能重新加速。对新创企业而言，团队运行得太快是一种危险，为了争取时间而牺牲产品质量，会造成疏失错漏。“五个为什么”可以防止这种情况，让团队找准他们的最佳步速。“五个为什么”不仅和具体执行相关，也和学习认知的速度紧密相连。新创企业无论遭遇什么失败，技术故障也好，无法完成业绩也罢，亦或始料未及的顾客行为改变，他们都应该使用“五个为什么”的方法进行详查。
我让团队采用这样两条简单的原则：
- 1．对第一次错误要容忍。
- 2．不允许同样的错误发生两次。
第一条原则鼓励人们要对错误怀有同情心，特别是他人的错误。要记得，大多数错误是由系统缺陷造成的，而不是人们没有能力。第二条原则要让团队成员开始在防范措施上按比例投入。
不要把“历史包袱”放到“五个为什么”的流程中。IGN曾经试图解决所有浪费多年时间的“历史包袱”问题。但由于这类问题过于复杂，要迅速找到解决方案太难了。IGN踌躇满志地展开“五个为什么”讨论，但忽视了三件重要事情：
- 1．要把“五个为什么”方法引入企业组织，必须在出现新问题时召开“五个为什么”会议。因为“历史包袱”是企业内的弊病，它们会自然而然地出现在“五个为什么”的分析中，你就能利用这个机会逐步改正这些弊病。如果它们没有自然出现，那么也许它们并没有看起来的那样严重。
- 2．每个和问题相关的人员都必须出席“五个为什么”会议。很多企业组织不要求工作繁忙的员工参加根本原因的讨论，是觉得这样可以节省时间。这种节约要不得，IGN在认清这一点前吃了不少苦头。
- 3．每次“五个为什么”的讨论开始时，花几分钟时间解释一下这个流程的目的是什么，以及会怎样进行，这对第一次参加会议的人很有好处。如果可能的话，引用以往“五个为什么”的一个成功案例，如果你完全是个新手，可以引用我那个经理人不支持培训计划的例子。IGN发现，只要有可能，尽量使用让团队成员有切身感受的案例，会起到很好的效果。
成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩。由创业资本支持或靠自己创业的公司作为独立的小型公司，天生具备这些组织结构上的特性。而企业内部团队则需要高级管理层的支持来创建这些架构。在我的经验中，不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。这些组织架构的要求和成熟企业部门中的架构要求不同。要记住，组织架构只是先决条件，它不能保证成功。但是，错误的架构却几乎一定会导致失败。
把团队工作效率定义中的“职能卓越”（市场、销售，或产品开发方面）改变为“经证实的认知”就会产生问题。正如前面指出的，职能专业人士习惯用他们忙于某项工作的时间长短来衡量工作效率。比如，程序员希望一整天都在编程。所以传统的工作环境让这些专才抓狂不已：不断的会议打搅、跨部门的交接工作，以及向无数上司解释情况，都是拖效率后腿的事。但是，这些专才的个人效率并不是新创企业的目标。我们想要迫使团队跨部门工作以获取经证实的认知。要这样做的很多技巧——可执行的指标，持续部署和开发—测量—认知反馈流程——确实会让团队无法获得单项职能的最优化。但是，我们开发的速度有多快不是关键，我们能多快地进行衡量也不是关键，关键在于我们能多迅速地完成整个环节。
我相信，要是泰罗活到今天，看到对创业者和创新家的管理方式一定会感到好笑。尽管科学家和工程师以他们超群的技术魔法让所有20世纪早期的人目眩神迷、受益匪浅，但是我们用来组织他们的管理实践却毫无科学的严谨可言。我甚至要把这种管理称做伪科学。
我们通常更多地凭直觉而非事实给新项目大开绿灯。我们在本书中已经看到，它还不是问题的根本原因。所有创新都出自愿景，接下来会发生什么才至关重要。如你所见，太多的创新团队粉饰成功，有选择地找出支持其观点的数据，而不是把愿景中的各个因素放诸真实的实验。更糟的是，他们埋头于秘密开发模式，建立一个数据真空地带，进行不受限制的实验，既无顾客反馈又无任何形式的外部核算。当一个团队试图在总指标的图表上突出某些数据，说明因果关系的时候，就是在做一件伪科学的事。我们怎么知道提出的因果关系是真实的？而团队想要用学习作为为失败的辩护借口之时，也是一种伪科学。
如果学习在一个循环周期内发生，我们要把它在下一个循环中转为经证实的认知。只有通过开发顾客行为模型，然后表明我们能够在一段时间内用新产品或服务改变这些行为，才能得到事实证据，验证我们的愿景。